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Sediado em Osasco, o Hospital e Maternidade SinoBrasileiro investe permanentemente em tecnologia e desenvolvimento humano. A melhoria contínua é outra característica da instituição, que deu seus primeiros passos como centro de diagnósticos e atua hoje, após 12 anos de existência, como um hospital vocacionado para alta complexidade em cardiologia, neurologia, ortopedia e outras especialidades médicas.
O Hospital SinoBrasileiro é uma empresa familiar na qual os sócios participam ativamente da operação da instituição. Até o ano de 2012, era comum que o planejamento estratégico da organização fosse desenvolvido pela diretoria e transmitido aos colaboradores por esta mesma diretoria. Esta é uma dinâmica tipicamente reconhecida como um processo “top down”, ou seja, de cima para baixo na hierarquia organizacional.
Neste tipo de modelagem as discussões estratégicas perdem um pouco da consistência. Isto ocorre porque os principais representantes de áreas e departamentos distintos da empresa acabam por ter uma baixa interação com o processo como um todo. Os objetivos estratégicos, os indicadores de performance e as metas acabam por terem um conotação muito individual, ou mesmo departamental, prejudicando a visão global do processo estratégico corporativo.
A diretoria do Hospital SinoBrasileiro queria mudar a forma de desenvolver e implementar o Planejamento Estratégico. Assim, a primeira medida adotada foi a contratação de um consultor especializado no assunto. Foi contatado o professor Heráclito Miranda, da empresa Actus Consultoria. Profissional que desenvolveu e implementou Planejamentos Estratégicos em mais de 300 empresas, de âmbito nacional e internacional. Este projeto recebeu o nome de Programa de Implementação do Plano Estratégico Empresarial.
O Programa tem como base a disseminação dos conceitos de estratégia, a formação de um time ou equipe de gestão estratégica e o conceito de Balanced ScoreCard (BSC) para avaliação e controle da implementação da estratégia.
Decididos quais seriam os participantes da equipe de gestão estratégica, este grupo, de aproximadamente 20 pessoas, recebeu aulas/palestras de estratégia, nas quais os conceitos fundamentais do tema foram abordados. Isto se fez necessário em função da formação da equipe ser heterogênea e pouco orientada para o tema em questão. Além de promover o nivelamento daqueles profissionais sobre o tema Estratégia, as aulas/palestras serviam de fórum para o intercâmbio de informações dos vários departamentos do Hospital. Ao longo de alguns meses já se podia verificar a mudança conceitual, comportamental e o foco orientado para resultados e a visão estratégica que os profissionais desenvolveram,
Estas aulas/palestras eram sempre acompanhadas de atividades e dinâmicas com o grupo de profissionais do Hospital. Nestes momentos o Planejamento Estratégico era construído. Tudo em conjunto, com a equipe toda. Passando por todas as etapas: Missão, visão, análise de cenários, mapa estratégico, mapa de indicadores, objetivos e planos de ação.
Deste plano estratégico estabelecemos a visão de futuro do hospital. O SinoBrasileiro é referência na região Oeste de São Paulo. Mas queremos expandir gradativamente, nos tornar mais conhecidos e mais conceituados. Para atingir esses objetivos, focamos o mercado, verificamos as oportunidades e ameaças, avaliamos nossas forças e fraquezas, traçamos uma estratégia para os próximos anos. E, assim, decidimos juntos quais caminhos devíamos seguir.
Pensar todos juntos é muito importante. A diversidade é também fundamental. Penso que todo mundo deve gostar de planejar, mas nem sempre se executa o que se planeja. Acredito que as pessoas deixam de executar alguma atividade porque ou não entendem o que se espera delas, ou porque não participaram de forma efetiva no planejamento. Desconhecimento e exclusão do processo são bons motivos para a pessoa não dar importância ao que foi planejado e deixar de executar as ações necessárias. Se o colaborador participa desde o início de todas as etapas do planejamento, as chances de sucesso da execução da estratégia é maior.
Definimos, com a toda equipe, dois drivers básicos como prioridades estratégicas: lucratividade e comunicação. Desenhamos os objetivos e os meios para atingi-los. Foi necessário desdobrar os temas para saber o que e como fazer para melhorar a lucratividade e alcançar uma comunicação eficiente e eficaz. Analisamos os quesitos financeiros, qualidade, mercado, processo e o RH.
Desenhamos o mapa estratégico. Sobre ele vimos as competências exigidas para o crescimento e desenvolvimento da empresa. Definimos então os projetos internos de melhoria, executados pelos grupos de trabalho, e os indicadores de desempenho a serem monitorados. O mapa estratégico deu origem a nove projetos internos e cerca de 60 indicadores de performance (KPIs), tais como: número de atendimentos, quantidade de cirurgias, qualidade dos serviços, menor número de ocorrências de infecção hospitalar e de complicações cirúrgicas, menores taxas de reoperação e de reinternação, entre outros. A partir destes e outros KPIs, pudemos verificar se a estratégia está sendo implementada de maneira correta ou não.
O processo de gestão profissional no SinoBrasileiro mostra a importância de cada colaborador no sucesso do programa. O consultor não tem uma fórmula pronta. O papel dele é guiar o grupo, mas quem conhece o negócio é quem deve pensar sobre ele. O professor provoca a discussão até o ponto em que todos entendem o que é preciso fazer.
No nosso caso, o acompanhamento da consultoria deve ficar até 2015. Talvez, depois de quatro ou cinco anos, a metodologia retorne para uma revisão de aplicação ou reciclagem. Mas o planejamento, focado em busca de resultados, é um processo para toda a vida.
Ko Chia Lin é Médica e Superintendente do SinoBrasileiro Hospital e Maternidade
