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Por: Nubia Viana
Os gestores da área de saúde têm vários questionamentos sobre qual é o melhor modo de administrar seu negócio. As dúvidas mais comuns tratam do porque alguns projetos não alcançam os objetivos planejados, do motivo pelo qual algumas implementações demoram mais que o inicialmente definido ou a razão de alguns orçamentos estourarem.
Apesar de disporem de tantas metodologias e padrões de gerenciamento de projetos, sabemos que não existe uma fórmula para o sucesso, a chamada “receita de bolo”. Provavelmente, porque as respostas já conhecidas muitas vezes não são lidas, seguidas e aprendidas. Ou então por não ser fácil para as organizações assumirem erros cometidos e transformá-los em oportunidade para se atingir as metas estabelecidas. O segredo é entender, monitorar, controlar e rever os planejamentos aprovados e ainda entender onde houve falha, postura que implica em maturidade organizacional.
É importante que o gestor compreenda que errar faz parte de qualquer processo decisório e que não existe resolução com 100% de acerto. Monitorar com firmeza os caminhos escolhidos, assumir que algumas diretrizes podem não ter sido as melhores e redesenhar novos modelos no intuito de atingir os resultados esperados são as partes mais difíceis. Para isso, é essencial ter como base alguns fundamentos sólidos. São eles:
Escolha das pessoas certas
É primordial que a escolha de toda a estrutura organizacional do projeto seja bastante criteriosa, reunindo os profissionais mais capacitados para a missão, nos diversos níveis hierárquicos. As equipes operacionais precisam estar vinculadas aos processos que serão impactados, sendo responsáveis pela elaboração de documentos mais específicos, como, por exemplo, scripts de testes, treinamento, homologação. Assim, ao formar comitês executivos, responderão por tomadas de decisão em situações críticas, que devem impactar nas dimensões de gestão de mudança, custo ou prazo do projeto.
Identificar os principais patrocinadores ou mesmo os formadores de opinião e tê-los como aliados na iniciativa são elementos que também auxiliam no sucesso do projeto. Já no caso da mudança de tecnologia deve-se dar uma abordagem top-down, que consiste na formulação de uma visão geral do sistema, partindo de uma instância final para a inicial, como uma engenharia reversa, em que cada nível vai sendo detalhado, do mais alto ao mais baixo, de forma a se chegar às especificações dos níveis mais básicos do elemento abordado, vinculada ao planejamento estratégico da organização. Sem o envolvimento direto das diretorias, a mensagem de transformação pode não ficar clara em todos os níveis organizacionais.
Processos bem modelados
Transformar fraqueza em oportunidade deve ser um lema para as organizações de saúde. As instituições que atuam nesse setor são, por natureza, orgânicas e mudam conforme as necessidades do mercado, motivadas por diversas razões de caráter regulatório, aprimoramento, adoção de novas tecnologias, implantação de novos serviços, aspectos epidemiológicos e aporte de conhecimento. Deste modo, processos que hoje funcionam, podem não ter o êxito esperado se não forem devidamente ajustados pelas mudanças sofridas.
Imaginar que os processos que dão certo sem a inserção de tecnologia da informação (TI) serão similares, no entanto, é um erro comum. A TI vem para provocar mudanças que passam por adequação. Ter um novo olhar sobre a instituição, a forma como ela trabalha, o que se almeja aperfeiçoar, onde se pretende reduzir desperdícios, o que se espera melhorar em produtividade, passa pela revisão dos métodos aplicados. Um exemplo comum desta prática é a informatização dos documentos em papel no meio eletrônico.
Padronização do conteúdo clínico
Uniformizar a forma como a instituição utiliza a nomenclatura da área de saúde e procurar adotar padrões existentes é um passo importante e precisa ser tratado como uma das metas da implementação do prontuário eletrônico.
A padronização do conteúdo clínico traz inúmeros benefícios, que facilitarão ou funcionarão como catalizadores para o mercado de saúde:
- Interoperabilidade
Algumas definições:
“Intercâmbio coerente de informações e serviços entre sistemas. Deve possibilitar a substituição de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligação por outro de especificação similar, sem comprometimento das funcionalidades do sistema.” (governo do Reino Unido).
“Habilidade de dois ou mais sistemas (computadores, meios de comunicação, redes, software e outros componentes de tecnologia da informação) de interagir e de intercambiar dados de acordo com um método definido, de forma a obter os resultados esperados.” (ISO).
“Interoperabilidade define se dois componentes de um sistema, desenvolvidos com ferramentas diferentes, de fornecedores diferentes, podem ou não atuar em conjunto.” (Lichun Wang, Instituto Europeu de Informática – CORBA Workshops).
As instituições de saúde passaram, ao longo dos últimos anos, a adotar diferentes sistemas, obviamente motivadas por necessidades distintas. A exigência, aliada ao avanço tecnológico, influencia essas organizações a tornar os sistemas integrados, permitindo um trabalho interoperável.
É importante acrescentar que esse processo permite às instituições de saúde, não somente modificarem seus sistemas atuais, mas também reconsiderar os sistemas legados integrados entre si. O que deixa clara a necessidade de se definir padrões, sendo condição sine qua non para tornar viável a interoperabilidade.
- Base de conhecimento
A adoção de padronização do conteúdo clínico facilitará às instituições que iniciam seus processos de informatização, bem como aquelas que já aderiram ao TI como ferramenta integrante ao modelo de negócio, formando uma base de conhecimento mais sólida, estruturada, consolidada e comparável com as de outras instituições.
Vale salientar que alguns padrões já são conhecidos de longa data no mercado mundial, mas sua prática vem sendo impulsionada principalmente pela aceleração no sistema de implantação dos prontuários eletrônicos como ferramenta que traz benefícios de fato quantitativos. Outro elemento importante nesta discussão é a portaria do Ministério da Saúde, que define os catálogos de padrões de informação6.
Alinhamento das expectativas
Alinhamento dos objetivos e dos resultados esperados, não somente do ponto de vista de planejamento estratégico, mas também sob a perspectiva do impacto operacional, permitem entender e visualizar o projeto em longo prazo. Esses elementos devem passar pelo entendimento correto de onde a “régua” da expectativa se encontra.
Haverá necessidade de modificação de processo? Novas atribuições serão criadas? Quais e como os usuários serão afetados? Haverá algum impacto negativo? O plano de comunicação foi definido? Qual o público alvo envolvido pelo treinamento? Os conceitos incluídos no processo foram entendidos pela organização?
O papel da gestão de mudanças é chave e o alinhamento das expectativas tem que passar pelo chamado “tripé da gestão de mudanças”.
Vale ressaltar que tais elementos são conhecidos, porém, por vezes, negligenciados, tanto quanto a sua importância em implantações de projetos, como fator de sucesso.
Processo de escolha da solução
Muitas vezes, há ainda outras considerações que geram muitas dúvidas, como, por exemplo: qual a melhor solução do mercado? Será este o questionamento correto? Ou ainda para qual é a melhor solução que deve atender minha instituição?
Isso porque, quem conhece as necessidades deveria direcionar o método de escolha da solução para os seguintes itens: os processos que precisam de incremento, ter uma visão de longo prazo (associada ao planejamento estratégico) e adequada das dimensões e como estas impactam no processo de decisão.
Tendências e “modismos” devem ser evitados. Não que eles não possam ser levados em consideração, mas devem ter o peso correto durante a definição.
Considerações finais
Outros elementos carecem ser somados aos anteriormente descritos, no entanto, quando se faz revisão literária, lições aprendidas e depoimentos das instituições, tais fundamentos sempre surgem como influenciadores diretos no sucesso ou insucesso do projeto.
Vale a pena ponderar sobre as dimensões examinadas e encarar que planejar não é perder tempo. Ou seja, acelerar o processo decisório, sem ter claro se todas as perguntas formuladas foram respondidas com exatidão e compreender se o passo a ser dado não é maior do que o que a organização está preparada para dar, são fundamentais. Minimizar riscos é sempre uma boa prática. Para isso, é imprescindível conhecer o que se deseja planejar no processo de gestão na área de saúde.
