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Sempre que pensamos sobre as formas de melhorar as margens de lucro das instituições que administramos, ocorre fundamentalmente um pensamento inicial sobre nossos produtos/serviços e seus preços de venda e seus custos. E partimos de um raciocínio que ao aumentarmos os preços de venda ou reduzir custos, teremos um reflexo positivo nos nossos resultados.
O raciocínio acima está correto, mas em relação ao aumento de preços é uma hipótese quase descartada, mediante ao atual cenário de saúde, com aumentos de custos dos planos de saúde muito acima da inflação e redução do número de beneficiários, e as operadoras pressionando os prestadores, e ainda uma forte discussão sobre alteração do modelo de remuneração, então aumentar o preço é uma hipótese quase descartada. O foco passa então para o controle e gerenciamento dos custos. As informações de custos passam a ter um forte peso para responder perguntas e definir estratégias: Qual o custo da diária, dos procedimentos? Quais são os clientes que proporcionam o maior e o menor retorno? Quais os produtos/serviços que são os mais atrativos e qual a margem gerada?
Considerando ainda as discussões sobre alterações no modelo de remuneração, saindo do atual “fee-for-service”, que incentiva a produção e, consequentemente, provocando aumento de custos, vem se discutindo a adoção de “Pacotes” (procedimentos gerenciados), a migração (reduzindo a margem do mat/med e melhorando a remuneração das diárias e taxas), diária global e semi-global (modalidades que incluem materiais e medicamentos nas diárias), pagamento por performance e o DRG (Grupo de Diagnósticos Relacionados) que começa a ser bastante discutido no país. Mas um ponto notório e objetivo em qualquer dos modelos citados acima é a necessidade de se conhecer os custos, não só das diárias e taxas, mas do procedimento, do paciente e de toda estrutura da instituição, portanto, no momento atual da saúde no país, o caminho mais adequado para melhorar os resultados e resolver as questões que foram elencadas é realizar uma confiável e eficiente apuração dos custos dos produtos/serviços e, consequentemente, a definição dos preços de venda de produtos e serviços. Uma tarefa que se caracteriza como uma necessidade para as instituições que desejam uma sustentabilidade econômico-financeira e é aceita e compreendida por muitos gestores, mas ainda pouco praticada de forma eficiente.
Uma metodologia de custeio bem aplicada torna-se uma arma poderosa para auxiliar a administração na condução do plano estratégico, contribuindo para o aumento do resultado da instituição. Porém, uma boa gestão de custos depende fundamentalmente do envolvimento de todos os gestores da instituição. Quem domina o conhecimento dos custos leva vantagem no planejamento, nas negociações e sai na frente dos concorrentes.
A gestão dos custos deve servir de instrumento eficaz de gerência e acompanhamento dos serviços gerando controles por indicadores financeiros, econômicos, de processos e rotinas e de aproveitamento dos recursos disponíveis.
Com a gestão de custos algumas perguntas podem ser respondidas com muita rapidez e clareza, por exemplo:
Informações para valorização:
- Qual é o custo do serviço/produto?
- Qual o % de custos fixos e variáveis?
- Qual a margem de contribuição, por produto/serviço, cliente?
Informações para controle:
- Quais as maiores variações mensais de custos? E por que?
- Qual o ponto de equilíbrio de algum serviço/produto?
- Qual o custo da ociosidade?
Informações para tomada de decisão:
- Qual o melhor preço para venda? Qual o valor mínimo que podemos aceitar?
- Terceirizar ou contratar?
- Qual o retorno do investimento?
- É factível ampliar a produção de determinado serviço/produto?
- Quais os serviços/produtos mais atrativos?
Concluindo: enfatizo que considero muito delicado negociar a tabela de preços de um produto que não sabemos quanto custa. Como desenvolver uma tabela sem saber o custo? Como aceitar a proposta de um cliente para um determinado serviço/produto se não conhecemos o gasto efetivo de produção? Qual margem podemos aceitar dependendo do volume e da ociosidade da instituição?
Acredito que passamos por um momento no segmento saúde delicado e com extrema necessidade de praticarmos um aumento de produtividade (fazer mais com menos). Os ganhos são cada vez menores exigindo muita competência na gestão dos negócios. A gestão de custo pode não resolver todos os problemas, mas ajuda muito, como diz a famosa frase que todos conhecem: “não se gerencia o que não se mede”. Então, afinal, como gerenciar os custos se não os conhecemos?
Eduardo Regonha,
Diretor Executivo da XHL Consultoria,
Doutor em Ciências – Custos em Oftalmologia, pela UNIFESP/EPM
Pós-Graduado em Administração Hospitalar pela FGV-SP.
Coordenador do Curso de MBA em Administração Hospitalar da Faculdade Unimed.
*Este artigo foi publicado na 51ª edição da revista Healthcare Management.
