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Mudanças implementadas no Hospital Santa Marta posicionaram a instituição de 8ª para 3ª no ranking regional de mercado em 2016

O processo de acreditação no Hospital Santa Marta, em Brasília, iniciou em agosto de 2011, com a concepção do 1º Planejamento Estratégico da instituição. Neste momento, além das estratégias, também foram definidas as políticas e diretrizes para viabilizar o conquista dos objetivos traçados no Mapa Estratégico.

O Mapa foi definido dentro das premissas do Balanced Score Card sob a luz de quatro perspectivas: Pessoas que conquistam aprendizado e crescimento e desenvolvem os Processos Internos em níveis de excelência para os Clientes, o Mercado e a Sociedade, de modo a garantir resultados na Economia e Finanças da Empresa.

“Em 2012, no contexto de uma Gestão Estratégica, passamos para a etapa de definir os recursos necessários, viabilizando a estratégia de profissionalização da gestão.  Concebemos o novo organograma que criou o Conselho de Sócios, a Superintendência e nos trouxe um time de executivos que vêm capitaneando o processo de mudança organizacional. Depois veio o 1º Orçamento Institucional em que previmos a alocação de recursos por contas ou pacotes (receitas, despesas, investimento e resultados)”, explica Kátia Carvalho, diretora de Qualidade, Segurança do Paciente e Operações do HSM.

Nesse contexto de estruturação da Qualidade, vários setores foram criados, como o Escritório de Gestão (planejamento e informação, processos e documentação, auditorias da gestão) e a Gerência de Segurança do Paciente com o Núcleo de Controle Epidemiológico, que congrega todas as comissões assistenciais (CCIH, Análise de Prontuários e Revisão de Óbitos) e faz a gestão dos protocolos clínicos institucionais.

Foi neste momento que também nasceu o Marketing com um foco estratégico, destinado a reposicionar o Hospital no mercado. Esse trio de áreas foi a base de sustentação da transformação que se iniciaria a partir de então. A forte atuação da parceria RH e Marketing estabeleceram programas de endomarketing que têm produzido níveis de engajamento da equipe cada vez maior e também reconhecido nacionalmente e comprovados por resultados no clima organizacional, turnover e absenteísmo.

“Em 2013, conquistamos direto a acreditação Plena (Nível II) e nos tornamos associados da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp)”, lembra Kátia.

Em 2016, a instituição alcançou o Nível III da ONA, que se traduz por Excelência em Saúde.  “Também passamos a fazer parte da 1ª lista da ANS de Hospitais de Excelência com direito ao fator qualidade e tornamo-nos membro efetivo da Anahp.”

Também no ano passado, o HSM inseriu na Diretoria de Qualidade e Segurança do Paciente as áreas de Compliance e de Experiência do Paciente. E dali saíram as diretrizes para a adoção da governança clínica e fomento do estudo e da disseminação de novas e revolucionárias práticas de gestão e saúde, como a medicina baseada em valor e o DRG – grupo de diagnósticos relacionados.

“Resolvemos disseminar e compartilhar nossas práticas, que nos trouxeram altos níveis de resolutividade na assistência, em Congressos Nacionais e Internacionais de Gestão, Qualidade e Segurança do Paciente. Foram 8 trabalhos selecionados, apresentados e publicados”, diz Kátia.

No mesmo ano, o Hospital concebeu o Projeto HSM 2020, o novo Plano Estratégico elaborado com ampla e intensa participação da liderança. “Além disso, implantamos a humanização nas UTIs com acompanhantes 24h. Como resultado obtivemos a satisfação crescente e desfechos clínicos cada vez melhores, especialmente queda de infecções relacionadas à assistência.”

Posicionamento no mercado

A diretora de Qualidade do HSM afirma que as estratégias implementadas mudaram radicalmente o posicionamento da instituição no mercado. De 8ª posição no ranking regional para 3ª em 2016. “Dobramos o share, atraímos novos clientes, duplicamos o número de leitos e o volume cirúrgico. Em finanças, atingimos excelentes taxas de rentabilidade e quadruplicamos nosso faturamento. Alcançamos 96% de taxa de recomendação de clientes. É um belíssimo caso de sucesso. Nosso desenvolvimento se deu em todas as perspectivas.”

A busca da eficiência operacional que traz o custo-eficácia vem sendo trabalhada no HSM com o auxílio de ferramentas como o kaizen, o Just-in-time e o lean six sigma. As relações custo x benefício são vistas em cada processo e novo contrato e, no total, é extremamente positiva. “O impacto no orçamento é facilmente perceptível pelos resultados (EBITDA, especialmente) e será melhorado a partir deste ano de 2017, pois a gestão orçamentária foi, na íntegra, aberta e compartilhada com toda a liderança, em um grande exercício de transparência e confiabilidade”, explica a diretora.

Katia destaca que entre os grandes desafios no processo de acreditação e também após a conquista do selo é a mudança de cultura. “Buscar fazer o certo, do jeito certo, da 1ª vez e sempre não é fácil. Planejar antes de fazer, reagir menos aos ‘incêndios’, ser mais proativo, pensar e garantir a segurança do paciente pela adoção de um minucioso gerenciamento de todos os riscos hospitalares foi e ainda é o nosso maior desafio.”

Para manter a nova cultura mesmo após o selo, o Hospital recorre a diversas ferramentas como as rondas diárias da segurança do paciente; o Programa de Educação Permanente ativo e eficaz; visitas do Programa de Auditorias Internas; reuniões mensais de Análise Crítica de Resultados; entre outras medidas.

Matéria publicada na 47ª edição da revista HealthCare Management

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